□■組織変革コンサルティング導入後インタビュー■□
「原点回帰」で組織を再生させる
【インタビューをさせていただいたお客様】
株式会社パフ
代表取締役社長 釘崎 清秀様
| 導入サービス | 組織変革コンサルティング 企業理念構築コンサルティング 人事制度コンサルティング 全社研修 |
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コンサルティング期間
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約5ヶ月間 | ||||||
組織の一体感が失われていた
当初の課題はどのようなものだったか改めてお伺いできますか？
当時僕が感じていた一番の課題は、組織の一体感が無く、社員のベクトルが皆違う方向を向いていたことでした。 社員相互の不信感もあるようにも感じていましたね。 社員の殆どが新卒入社者で構成され、それでも一丸となって成果を出してきた組織が、 不協和音を奏でるようになっていたのです。そのような課題が生まれた経緯はなんでしょうか？
これは2005年の話ですが、当時業績も非常に好調で、売り手市場でもあったのでパフにとっては 今がチャンスの時期だと捉えました。組織を強固にするべく中途採用で人員を増やし、社内で人事制度も改定したのです。 弊社は新卒入社のメンバーがメインの組織である為、当たり前ですが経験者が少なかった。 だからマネジメントが出来るいわゆる「経験者」が必要だと思ったんですね。 ところが、経験が無いなりにも自分たちのやり方を信じて成果を出してきた中に、 新しいマネジメント手法を導入したことで、思わぬ不和が生まれてしまった。 そこから厳しい時期に突入しました。業績も上がらず、不振が２年くらい続き、社員も疲弊していきました。 改革の必要を迫られる状態になったわけです。 ちょうどその時期にタイミング良く、某社の人事制度構築・改定の提案でマングローブと同行させてもらう機会があって。 （パートナー企業の為）その提案内容を見た時、「これをうちに！」と思ってその帰り道で相談しました（笑）。 すぐに、全従業員へのインタビューをお願いし、現場の声を吸い上げることから始めました。
実際にインタビュー結果をご覧になったときの感想はいかがでしたか？
その時のことは、今でもよく覚えています。非常に多くの意見が寄せられていました。 本当に忌憚の無い本音がそこにはありました。内容は、７～８割が批判的なもの。そしてその半分くらいが、 僕自身に対する批判でした。自分でも感じてはいましたが、 「この組織にはここまでネガティブな感情が存在していたのか・・・そして、そのほとんどの原因が自分にあるのだ」と、 改めて突きつけられたのです。そこで、以前から感じていた改革の必要性が確信に変わりました。マングローブからの提案内容はどのようなものでしたか？
マングローブの提案は、「人事施策の根幹には確固たる理念が必要、今こそ理念・ミッション・ビジョンを明確にして 組織のベクトルを合わせましょう」というもので、非常に共感出来るものでした。組織をどうしていきたいのか、今後自分たちはどうなっていきたいのか、 という思いを再認識するべく上位概念から始めようというわけです。各論は、そこからブレイクダウンして考えようと。 そこで、まず理念を見直すことから始めることになりました。 既存のものより、更にわかりやすい表現で、想いを込めた言葉で。その意味を社員に理解してもらった上で、 人事制度構築・改定や教育研修の導入に入っていきました。
つぎはぎでは意味がありませんから、オールインワンで考えることに意味がありました。 やるなら徹底的にやる。教育研修も１週間缶詰で行い、改革にかける決意を伝えました。 もちろん人事制度も、パフならではの理念から落とし込んだものを、と要望させて頂きました。
改革のキーワードは「原点回帰」
改革はまず理念からというお話でしたが、理念を再構築する際に特にこだわった点はありますか？
「原点回帰」ということです。これはマングローブとのディスカッションの中で認識したことです。 そもそも、自分たちは何を目指していたのか？社会にどんな価値を与えていきたいのか？ お客さま、学生、もちろん社員同士も、一人ひとりに価値を提供していき、 社会に価値を提供していきたい会社であるという想いが、我々の原点であるということを意識しました。 そうしてできた新たな理念は、「世界で、たったひとりのあなたのために」という言葉で表現されました。人事制度も自社オリジナルのものを注文
人事制度に関しては2005年に一度改定されたとのことでしたが、そこからはどのように変わったのでしょうか？
まず、「組織として目指す姿」を、理念からブレイクダウンしました。 具体的に申し上げると、『全従業員が、「顧客を大事にし、学生を大事にし、商品を大事にし、一緒に働く仲間を大事にする」 これを日々実感できるような組織作り』。これをゴールにおきました。 以前のものは、やはり他から来た出来合いのもので、パフに最適なものでは無かったわけですね。 その点、今回の人事制度構築・改定では理念から落としていますから、本当にたった一つの、パフの為の人事制度なのです。等級や報酬なども改定を加えましたが、一番大きく変わったのは評価ですね。 従業員インタビューでも評価に対する不満の声が多々聞こえてきていましたので、 評価者の育成・社員の納得感を視野に入れました。 各論の話になりますが、まず、グループ長（同社では評価者・リーダーの立場）の 信任・不信任はすべて投票制にしました。 しかも投票数や具体的な理由も本人にフィードバックします。 対象者はその結果を見て、自分の“あるべき姿に対する課題”や“周囲からの期待 ”を感じるわけです。 360度評価のような側面もあるかもしれません。
目標設定の仕方も厳密なものに変えました。成果の定義や、評価基準を明確にし、 社員が設定した目標が甘い場合は差し戻し、マイルストーンを認識させる。 逆に、期待を超えた成果を出した場合はそれをしっかり伝えて、賞賛する。 最近では、数回の評価会議を通じて評価の精度が大きくブラッシュアップされているように感じています。
なるほど。評価者の意識が変わり、育成の風土が根付いてきたということでしょうか。
そうですね。部下への接し方を見ていて感じますが、評価者の能力と意識は格段に変わっています。 今の制度は、評価者も被評価者も成長できる制度だと思います。 評価者は投票によってその能力を問われますし、被評価者は結果だけでなくプロセスも日常的に見られていて、 頑張ればその分認めてもらえる。それぞれが、良い意味での緊張感を保てる制度ですね。 一時は不和が生まれたこともあったと申しましたが、現在は本音が飛び交う一体感のある強い組織になっていると思います。こういう形で「原点回帰」をして、改めてビジョンを確認しましたが、 まさに今、そのビジョンに向けたプロセスを踏んでいる実感があります。 ここまでの大改革ですので、やはり多少の代謝はありましたが、今が改革すべき時期で、 それが良い方向に向かい始めたのだと思っています。
組織としての目標
今のパフさんからは、社員一人ひとりが会社を想い、誇りを感じているというロイヤリティを感じます。オフィスにもお邪魔しましたが社内の雰囲気もとても良いですね。 それでは最後に、組織としての目標を教えてください。
絶えず、社員たちに後輩を作ってやりたいですね。 グループ長が立派に育ってくれたように、後輩を持つことで人は大きく成長します。 そのためにも業績を良くして、採用し続けることが必要です。 育成によって社員が成長して、業績が伸びる、 そしてまた新しい人を採用していく・・・そのような育成と組織成長の良いサイクルを、絶えず回していきたいですね。 これからも是非応援させてください。ご協力ありがとうございました。
| 企業名 | 株式会社パフ | ||||||
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事業内容
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１）就職イベントの企画・運営事業 ２）就職Webサイトの企画・運営事業 ３）採用支援システムならびに採用支援アウトソーシング事業 ４）採用パートナー（コンサルティング、ツール制作）事業 ５）その他、『顔の見える就職と採用』を促進するために必要となる、あらゆる事業 |
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| 設立 | 1997年12月12日 | ||||||
| 資本金 | 1億2,964万8,475円（資本準備金4438万円を含む） | ||||||
| 従業員数 | 24名（アルバイト・パートを含む） | ||||||
| 代表者 | 釘崎清秀 | ||||||
| 本社所在 | 東京都中央区築地2-15-19 ミレニアム築地 8,9F | ||||||
